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中国企业培训讲师
战略客户的鉴定与选择
 
讲师:致远 浏览次数:91
 对于很多销售型的公司来讲,战略客户的选择对于销售,把时间精力重心放在哪里至关重要,从某种意义上讲也是营销战略的关注重心。那么什么才算是我们的战略客户?战略客户的标准是什么?哪些客户应该被看作公司的战略性客户?许多公司一开始将战略性客户的范围设的过于宽泛,由于有太多的客户入围,销售队伍不堪重负,为客

对于很多销售型的公司来讲,战略客户的选择对于销售,把时间精力重心放在哪里至关重要,从某种意义上讲也是营销战略的关注重心。那么什么才算是我们的战略客户?战略客户的标准是什么?哪些客户应该被看作公司的战略性客户?许多公司一开始将战略性客户的范围设的过于宽泛,由于有太多的客户入围,销售队伍不堪重负,为客户提供服务也不到位。

我们在战略客户设定的时候,是有清晰的标准的。因为战略客户相对于其他的经典类客户,和稳健类客户有更好的服务标准,甚至是折扣政策。往往销售人员会站在自己客户的利益角度,他还没有合格的客户也放进了战略客户群体里面来,试图是为他自己的客户多争取一些利益,这样的结果是什么呢?就是战略客户的比例偏高。根据20/80法则,战略客户的比重一般在20%,最多也就是30%,如果你公司的战略客户比重达到了50%以上,这就需要销售团队的领导好好的去思考,并逐一的就战略客户进行分析再评价,把还不是战略客户标准的剔除在外,这样才能让销售人员把他们的服务能力和标准更好的匹配于战略客户。如果战略客户的比例偏大,客户群又偏多,也就失去了管理战略客户的意义。

在战略客户的标准设计上,很多公司倾向于以客户的规模为尺度,也就是客户的购买能力或销量为尺度,这种方法是很好理解的,因为通常为数不多的几家大客户占了整个公司大部分的销售份额,丢失一家重量级的客户,甚至就意味着战略性的灾难。反过来讲,仅仅通过规模来作为战略客户的标准也是片面的,我在分析销售数据的时候看到有些客户表面上看规模特别大,但实际利润的贡献非常小,我曾经做过这样一个分析,就是把公司前100名的利润排名和销量排名客户名单拉出来,我看到了整个前100名的重叠率只有80%。也就是说有20%的客户,他在销量上排名在,前100名,但是在利润贡献上,他们并没有在前100名里面,这样的客户是需要销售团队好好的去管理一下。另外我还看到了一个有趣的现象,就是有的客户销量排名可能在第20名,可是可是在利润排名上却排到了80名以后。像这种情况,如果不对战略客户进行财务分析的话,我们还以为这个客户给我们的贡献非常大呢。销量是花,利润是果实。追求利润是公司的目的,销量也是为实现利润服务的,如果仅仅去看销量而不去关注利润创造的话,公司会遇到很大的麻烦的。

所以我们对于战略客户的选择标准,除了客户对我们的产品和服务的依赖程度之外,我们还要看客户的条件:它的采购能力,他的支付能力,他的利润创造能力,他们的营销策略与我们营销策略的战略匹配度,客户是否愿意和我们建立长期*的关系?客户是否期望获得专业化的关注和服务?客户的销售量是在逐渐的增加还是减少?客户的需求是否和我们的核心能力相匹配?当然还可以设置其他的条件,给你公司的关注点,如果我们考虑的以上的条件的话,这就不会仅仅出现仅仅看销量贡献来做评价的弊端。

回到我们设置战略客户的初衷,就是为了把战略客户和其他普通客户区分开来,因为战略客户对于我们公司的贡献极大,所以我们在服务的标准和投入的时间,拜访的频率方面,会和其他普通客户有所区分,把我们的人力物力财力放在最有机会为公司创造新的业绩的客户群身上。所以构建销售团队,认真管理战略客户群体,把不合适的还不够格的战略客户从战略客户群体中剔除出去,如果你在年终觉得有些困难,选择时机在年初的时候也是不错的选择。但是放纵对战略客户的管理,肯定是错误的。因为那样在你的团队里面就没有了客户区分的概念,也就失去了有的放矢的销售管理。

最后简单总结,要帮助销售团队鉴别战略客户群并区分服务的标准和投入时间,每月对战略客户进行财务分析,了解战略客户的贡献,包括销量和利润,并对战略客户的新的增长机会和客户共同做好增长计划。




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致远
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