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“雷士内斗”给中国企业的教训和启示
 
讲师:周凌峰 浏览次数:1459
 核心观点: 1.树根(股东、董事、高管)出了问题,树长得再高也可能会倒掉! 2.公司的重大权限如果在治理规则中没有明确加以界定,就容易成为纷争和内斗的源头。 3.公司的控制权应该掌握在风险的最终承担者手里。 4.从股东中心主义走向董事中心主义,是中国上市公司未来的走向。 导读:8月8日下午

核心观点:

1。树根(股东、董事、高管)出了问题,树长得再高也可能会倒掉!

2.公司的重大权限如果在治理规则中没有明确加以界定,就容易成为纷争和内斗的源头。

3.公司的控制权应该掌握在风险的最终承担者手里。

4.从股东中心主义走向董事中心主义,是中国上市公司未来的走向。

导读:88日下午,雷士照明召开董事会,经董事会成员多数表决通过,罢免吴长江CEO职务。并提议召开临时股东大会,以罢免吴长江公司执行董事职务,同时被罢免的还有副总裁吴长勇、穆宇以及王明华。

最近“雷士内斗”成为企业界的热闻,并充斥着互联网和手机媒体。有同情吴长江的,说他引狼入室,遭受大股东的攻击;也有站队王东雷的,说他果断出手挽救雷士。也有给双方各打五十大板的,说彼此都有错,一个巴掌拍不响。总之,公说公有理婆说婆有理,一般外人是无法得知真相,只有等待事情演变的结果和报道。

在这里,我们不预设立场,去分辨和判断谁对谁错,我们只对这个事件本身做一个剖析,揭示事件背后的事理。我们希望“雷士内斗”事件能给中国企业一些教训和启示,避免同样的事情发生在自己身上。

公司治理问题就是树根问题

现在很流行顶层设计的理论和说法,同样有人把公司治理的问题说成顶层设计的问题,但这里我倒想用树比作企业。每一个企业像一棵树,它有树根、树干、树枝、树叶,也有与之相伴的其它的树、灌木丛、草、土壤、空气、水,他们就像企业的供应商、渠道商、客户、政府、社区。显然每一个企业就像树一样都生活在树林这样一个生态环境之中。

我们都希望企业发展壮大,希望树长得又高又大,向上不断生长,但很少人关心和关注树也要向下生长。如果树长得再高再壮,但树根不往下生长或出现问题,树可能会倒下或活不长久。我们把树根比作公司的股东、董事、高管及其利益相关者,他们之间的关系好坏直接影响到公司的发展,甚至公司的生死存亡。

这次吴长江与王东雷的内斗,发生在大股东与创始人之间,也是两个股东之间,也是两个知名企业家之间的内斗。显然这个内斗事件已经给企业造成伤害,开始是股票下跌,后来雷士照明、德豪润达双双停牌。据说有动武,有人受伤住院,可想而知冲突和内斗激烈之程度。较之前次吴长江与阎焱的矛盾不断激化,雷士相继爆发罢工、经销商另立门户、供应商停货等事件,实际上也给企业,给其他股东和利益相关者造成损失或伤害。

不言而喻,股东之间,尤其是大股东之间、董事与高管之间的矛盾、冲突、缠斗必然会给企业造成震荡、动荡,甚至伤害。这让我们想起国美的黄光裕和陈晓之争,结局是双输,赢家确实是苏宁和京东。如果仅仅是普通员工之间的矛盾,显然影响面不会那么广,影响程度不会那么深,也容易处理。因此,我们说公司治理问题是根子上的问题,一旦出现,后果很严重!

公司治理就是要解决和处理好股东、董事、高管之间的关系,明确各自的责权利,并按照既定的规则(《公司法》和《公司章程》及相关自治文件)和程序议事,并做出决策、监督、执行。反过来讲,就是要防止那一方或联合方违背规则行事,给相关利益方造成损失或伤害。股东之间,董事与高管之间,合则两利,斗则两败俱伤,甚至多败俱伤!其中伤害*的可能是公司,竞争对手可能是*的赢家。

结论1:树根(股东、董事、高管)出了问题,树长得再高也可能会倒掉!

公司的重大权限到该如何界定,才不容易引起纠纷、矛盾和冲突?

王东雷从吴长江的盟友为何变成武斗的仇人,事情起因是吴长江私下进行雷士品牌授权。雷士的公告称,吴长江最近告知董事会多数成员,他于2012年代表惠州雷士光电科技有限公司(惠州雷士)与山东雷士照明发展有限公司(山东雷士)、重庆恩维西实业有限公司(重庆恩维西)和中山圣地爱司照明有限责任公司(中山圣地爱司),各签署一份许可协议,授予这三家公司使用雷士品牌,为期20年。董事会多数成员之前不知此事,也并未给予批准。而吴长江的弟弟吴长勇、充当其左臂右膀的穆宇和王明华,也有不当的行为。

我们在这里又不预设立场,不做判断谁对谁,而且这种判断没有什么意义。我想问一个问题:吴长江做CEO有什么权限,比如雷士品牌授权,这个权利在董事会还是在CEO? 也许吴长江认为作为CEO有这个权利,也许王东雷认为这个权利在董事会,这个品牌授权的权力到底该在谁哪里呢? 吴长江与王东雷之间的矛盾和冲突具有普遍性,也就是大股东同时又是董事长与CEO之间的矛盾。笔者认为主要有以下两个主要原因:

1.公司治理源自西方民主制度文化,大家合作前先明确规则,而我们中国文化习惯先成为朋友再合作。所以你看到的情境:外国人先签协议后开香槟庆祝合作开始,而中国人习惯大家先喝酒,喝高兴了,谈爽了,后签协议或者不用签协议。这就是中西方文化的差异,这里没有*的对与错的问题,只是文化习惯不同而已。

2。目前《公司法》的瑕疵或不足的地方导致权限划分不容易明确。例如《公司法》采取列举的方式,赋予股东会、董事会、经理有什么职权,那请问没有列举出来的职权归谁呢?根据我们多年的咨询实践经验,在这种情况采取补救的方式是:制定公司重大权限表,把《公司法》和《公司章程》中没有明确的权限加以明确界定,以免发生争议或矛盾。 笔者不清楚雷士品牌授权是否在《公司章程》或《公司重要经营管理权限表》或相关的文件里明确界定了。如果明确界定了,双方按照规则或权限表行事,则发生矛盾和冲突的机会不就大大降低了吗?

在这里,笔者也给一个建议,如果以后《公司法》要修改,建议起草小组的专家修改《公司法》中职权列举的方式,而采用二分法则。在中国现行的股东主义的背景下,先列举出股东会的职权,其余归属董事会,董事会与CEO之间之间的权限划分,也就是按授权原则划分,即董事会授权给CEO的权限就是CEO的权限,没有授予给CEO的就是董事会的权限,这样权限划分就非常明确。

结论2:公司的重大权限如果在治理规则中没有明确加以界定,就容易成为纷争和内斗的源头。

公司控制权这根权杖,到底该握在谁的手里?

201212月,德豪润达共斥资16。5亿港元,完成对雷士照明超过20%股权的收购,成为其第一大股东,其中,11。81%的股权受让于吴长江,吴长江在雷士照明的股权已经降至2。54%

从雷士内斗来看,结局是以吴长江被罢免CEO,同时被罢免执行董事告终的话,显然雷士的控制权在王东雷手里。 谁掌握了公司控制权,谁就有对公司的最终话语权。

对公司控制权的追逐和争夺,无论是在上市公司,还是非上市公司每天都在上演。那么公司控制权这根权杖,到底该握在谁的手里呢?

根据状态依存论,公司的控制权掌握在谁手里最合适,要根据公司的具体情况而定,而不一定总是要由股东控制。经济学家布莱尔用形象而易懂的数学方法对此进行了描述,大概的意思是:根据总收益情况,可以把公司分成四种状态:第一种状态是公司的总资产能够覆盖工人的工资、债权人的本息以及股东的“满意利润”,这时候工人能够正常领工资,债权人不用担心自己的钱,股东干预企业经营的意愿也不强,在这种情况下,经理层可以是公司的控制权人;第二种状态是总资产只能覆盖工资和借款本息,虽然有利润,但并不能达到股东的预期,这种情况下,股东会十分关心公司的经营业绩,因此股东应该成为公司的控制权人;第三种状态是资产覆盖不了借款本息,但能覆盖工资,存在偿债风险,这时候工人不担心工资,股东也由于没了“赌注”而出局,只有债权人最关心公司的经营状况,公司应该由债权人控制和管理;第四种状态是如果工资都无法覆盖,则公司应该由工人进行控制。现实中,第一种和第四种状态非常少,第二种状态占大多数,是“常态”。

从雷士内斗事件来看,雷士处于以上所说的第二种状态,王东雷担心出现经营困难和亏损,怕向第三种状态演化,所以王东雷及时出手。所以,王冬雷对新京报说,如果不清除吴长江,雷士照明只有1-2年的寿命。显然王东雷认为自己是公司风险的*承担者,也是最终的承担者,所以他需要掌握公司的控制权。

结论3:公司的控制权应该掌握在风险的最终承担者手里。

上市公司的权力中心是股东会还是董事会?

201488日雷士照明公告董事会罢免吴长江C EO职务,同时任命王冬雷担任临时C EO,并提议召开临时股东会罢免其公司执行董事的职务。

在雷士内斗事件中,雷士照明的董事会行使了罢免吴长江作为CEO的权力,但吴长江认为董事会决议没有经过吴长江,可能也就是吴长江没有参与投票。董事会决议到底在程序和内容上是否符合法律法规或公司章程?具体情况外人不得而知。

从报道和雷士公告来看,董事会和临时股东会均行权了权力。雷士作为上市公司,它的权力中心在股东会还是董事会?从目前的情况来看,公司的权力中心基本属于股东会。

公司设立董事会之后,它与股东会之间是什么关系?如何分工?根据两种权力分配模式,产生了“股东中心主义”和“董事会中心主义”两种不同的治理模式。

股东中心主义,是指董事会不拥有独立于股东大会的权力,其权力全部来源于股东会的授权,换句话说,董事会的行为需要依照《公司章程》和《股东会决议》。目前,中国《公司法》赋予股东行使了公司里最主要的决策职能,可以说是“股东中心主义”模式。

董事会中心主义,是指将董事会作为公司的法定的核心决策机构。美国,尤其是素有“公司法服务专业州”之称的美国特拉华州,在《普通公司法》中明确规定:“公司的业务和事务应当由董事会管理或者在其指导下管理。”“董事会中心主义”的必要性在于:从效率角度考虑,由于股份公司股东人数众多,由于专业的董事会作为权力中心,比成千上万个股东表决效率更高;从公平角度考虑,董事会中心主义更有利于维护中小股东和债权人的利益。

目前中国的多数上市公司实际上,要么是大股东控制,要么是几个股东控制,要么是经理人控制,董事会控制居少数。随着上市公司股权不断分散,作为绝大多数的个人股东并非“资本家”,而是依靠劳动所得工薪阶层,在董事会中心主义下,一般的个人股东和大股东一样,也有机会聘用自己的企业家和董事,而不是任由大股东摆布;其次,股东既然享受了有限责任的好处,相应地在管理上应该让渡权力,由更加独立的董事会行使公司的重要决策权,这对债权人来说也更加公平些。

我们可以相信,未来随着股权不断分散,以及机构投资者广泛参与公司治理,中国上市公司越来倾向选择优秀而独立的董事,组成公司的权力中心董事会,来集中、独立、专业地管理公司。

结论4:从股东中心主义走向董事中心主义,是中国上市公司未来的走向。

“雷士内斗”事件给了中国企业不少的教训和启示,希望中国的企业家们避免同样的事情发生发生在自己身上。加强公司治理建设,让企业树之根不断向下生长,根深才能叶茂!



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周凌峰
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